Блог

Почему токсичный сотрудник набирает влияние? Мы осуждаем его за подхалимство, заискивание и сплетни. Но прежде, чем осуждать, стоит разобраться: какую задачу решает такое поведение? В этой статье я смотрю на сплетни, хвастовство и заискивание не только как на пороки, но и как на политические инструменты. • Сплетни помогают найти союзников. • Хвастовство — демонстрировать силу. • Заискивание — приближаться к источнику власти. Механика оказывается похожей и в большой политике, и внутри компании. Формальная структура показывает, как организация должна работать. Карта влияния — как она работает на самом деле. И если решения в вашей организации иногда не работают так, как должны, возможно, проблема в том, что вы смотрите только на первую карту.

Ваше лучшее решение когда-нибудь приводило к катастрофе? У меня было такое. Я потерял 15 миллионов рублей на проекте, который считал правильным. Экономика сходилась. Первые результаты оказались даже лучше прогноза. И всё равно — провал. Но главный вопрос: было ли моё решение плохим? В этой статье я разбираю: — почему хороший результат — не доказательство качества решения, а плохой — не доказательство ошибки — из чего состоит разумная ставка — почему результат зависит не только от решения, но и от внедрения и среды — как принимать решения, когда будущее невозможно предсказать — и четыре правила, которые помогут не поставить на кон всё Это не статья про «мне просто не повезло». Это про то, как принимать разумные решения в мире, где даже хорошая ставка может закончиться плохо. Читать 10 минут. Без воды.

В 2026 году вопрос «как вырастить бизнес?» всё чаще уступает место другому: «какой бизнес сегодня вообще имеет смысл продолжать?» Защищать? Пересобирать? Или выходить? В этой статье я подробно разбираю практическую методику «Стратегической развилки» — как пройти от хаоса фактов и мнений к трём конкретным сценариям, сравнить их по деньгам, рискам и цене ошибки и составить план проверки решения на первые 90 дней. Это не про «как нанять лучшего продавца». Это про то, как понять, куда сегодня имеет смысл направлять капитал — и сколько стоит продолжать ничего не менять.

А что, если в 2026 году вы пытаетесь решить не ту задачу? Не потому, что вы стали хуже управлять. Не потому, что команда разучилась работать. И даже не потому, что вы приняли неправильное решение. Среда изменилась быстрее, чем изменился главный вопрос, который предприниматель задаёт своему бизнесу.

Иногда бизнесу нужна не ещё одна лопата, а человек, который изменит русло реки. Вы годами разгребаете одни и те же проблемы. Меняете сотрудников, переписываете регламенты, усиливаете контроль. А навоза становится только больше. А что, если проблема не в навозе? Что, если проблема в системе, которая его производит? Особенно хорошо это становится видно в кризис: пока бизнес растёт, плохие процессы и управленческий бардак можно оплачивать из прибыли. Когда рост заканчивается, система начинает предъявлять счёт. В этой статье — о том, почему компании привыкают к собственным «Авгиевым конюшням», почему консультант может показать, где грязно, но не решить проблему, и где проходит граница между улучшением и настоящим изменением.

Представьте: вы построили трассу на шесть полос. Но въезд на неё — один узкий мост. По нему может проехать одна машина в час. Вопрос: сколько машин проедет по вашей трассе? Теперь замените «машины» на «решения». Замените «трассу» на «ваш бизнес». Замените «мост» на «собственника». Компания растёт не со скоростью продаж. Она растёт со скоростью прохождения решений. Большинство собственников считают себя самым ценным активом компании. На этапе масштабирования они становятся самым дорогим ограничением. Закон пропускной способности руководителя. Четыре стадии эволюции решений. Три вопроса, которые покажут, где застряла ваша компания. И главное — почему в кризис нельзя забирать решения обратно.

Мы прошли скрытую фазу. Мы в острой фазе обвала. Завтра — дно. 60% компаний уже пережили кризис стратегии и результатов. Сейчас — разгар кризиса ликвидности. Но я смотрю на это иначе. Кризис ликвидности — не главная проблема. Главная проблема — это кризис качества решений. Компания погибает не тогда, когда заканчиваются деньги. Она погибает тогда, когда руководитель перестаёт замечать, что его решениями начинает управлять страх. Первым банкротится не баланс. Первым банкротится качество решений.

Компания считает деньги до копейки. Время — до минуты. А энергию собственника не считает никто. Даже сам собственник. Поэтому он просыпается без сил. Раздражается на совещаниях. Берёт трубку в выходные, потому что не взять страшнее. И думает, что это норма. Это не норма. Это плата. Прочитайте эту статью, если чувствуете, что бензин на нуле, а ехать ещё долго.

Три коммерческих директора за пять лет. Три увольнения. Ноль изменений в выручке. Странно не то, что все трое не справились. Странно, что вы до сих пор считаете это совпадением.