«Мы ничего не можем изменить. Надо адаптироваться».
Последние два года я всё чаще слышу эту фразу.
На стратегических сессиях.
На встречах с собственниками.
В разговорах с руководителями компаний.
Звучит разумно.
Даже мудро.
Мир действительно изменился.
Меняются рынки.
Меняются покупатели.
Меняются правила игры.
Деньги становятся дороже.
Конкуренты ведут себя иначе.
Казалось бы, что ещё остаётся?
Адаптироваться.
Но чем дольше я работаю с компаниями, тем чаще замечаю одну закономерность.
Очень часто за словом «адаптация» скрывается не решение.
А отсутствие решения.
Потому что «адаптироваться» — это не действие.
Это направление.
Примерно, как сказать: «Надо стать здоровее»
Хорошая идея.
Но что именно делать?
— Начать бегать?
— Изменить питание?
— Спать по восемь часов?
— Сбросить вес?
— Лечить хронические заболевания?
Без ответа на эти вопросы разговор о здоровье превращается в разговор ни о чём.
С адаптацией происходит то же самое.
Я не против адаптации.
Я против адаптации как индульгенции.
Против ситуации, когда слово заменяет понимание происходящего.
И позволяет не отвечать на главный вопрос:
что именно мы собираемся делать и почему это должно сработать?
Что обычно происходит дальше
Когда руководители понимают, что прежние методы перестают работать, возникает тревога.
А тревога почти всегда требует действия.
Не анализа.
Не понимания.
Именно действия.
Поэтому компании начинают что-то делать.
— Кто-то сокращает расходы.
— Кто-то увольняет людей.
— Кто-то усиливает маркетинг.
— Кто-то начинает искать новых клиентов.
— Кто-то запускает цифровую трансформацию.
— Кто-то приглашает консультантов.
— Кто-то нанимает «сильных руководителей» из крупных компаний.
Снаружи всё выглядит правильно.
Компания реагирует на изменения.
Не сидит сложа руки.
Предпринимает меры.
Проблема в другом.
Очень часто никто не может объяснить, почему именно это решение должно привести к результату.
Не в общих словах.
Не потому что «так делают лучшие компании».
Не потому что «нам посоветовали».
А применительно к конкретному бизнесу.
К конкретным клиентам.
К конкретной ситуации.
И тогда управление начинает напоминать не стратегию, а рулетку.
Опасная вера в универсальные рецепты
Люди любят готовые ответы.
Особенно в сложные времена.
Поэтому рынок постоянно предлагает новые рецепты успеха.
— «Нужно снижать цены».
— «Нужно уходить в премиум».
— «Нужно сокращать расходы».
— «Нужно больше инвестировать».
— «Нужно усиливать продажи».
— «Нужно усиливать маркетинг».
— «Нужно менять команду».
Каждый из этих советов может быть правильным.
И каждый из них может оказаться катастрофой.
Потому что правильность решения определяется не самим решением.
А ситуацией, в которой оно применяется.
В кризис это становится особенно заметно.
Три компании. Три разных решения
Во время Великой депрессии обувная компания Bata снизила цены и смогла увеличить свою долю рынка.
В те же годы другие компании выбрали противоположный путь.
Они сохраняли позиционирование и защищали ценность бренда вместо участия в ценовой войне.
Спустя время Kellogg’s во время экономического спада не сократила рекламные расходы, а увеличила их — и получила рост.
Посмотрите на эти примеры внимательно.
— Снижение цен.
— Сохранение премиального позиционирования.
— Увеличение маркетинговых инвестиций.
Три совершенно разных решения.
И все они сработали.
Почему?
Потому что успех создаёт не инструмент.
Успех создаёт соответствие реальности.
Компании не использовали «правильный» инструмент.
Они использовали инструмент, который подходил именно их ситуации.
И здесь возникает неприятный вопрос.
• А у вас сейчас есть понимание, почему сработает именно ваш подход?
Или вы просто повторяете чей-то успешный кейс?
Потому что чужое решение без понимания контекста — это всего лишь копирование формы без содержания.
Где компании ошибаются чаще всего
На встречах я часто задаю руководителям простой вопрос:
• «Кто ваш клиент сегодня?»
На первый взгляд вопрос кажется элементарным.
Но очень часто после него возникает пауза.
Затем появляются ответы вроде:
— «Наш клиент — производственные компании».
— «Наш клиент — малый бизнес».
— «Наш клиент — женщины от 25 до 45 лет».
Но это не ответ.
Это описание сегмента.
Настоящий вопрос гораздо глубже.
— Что изменилось в вашем клиенте за последний год?
— Чего он боится?
— На чём начал экономить?
— На чём перестал экономить?
— Какие задачи стали для него критически важными?
— Какие задачи потеряли значение?
Очень часто оказывается, что компания продолжает работать с образом клиента из прошлого.
А реальный клиент уже изменился.
И тогда решения перестают работать.
Не потому, что они плохие.
А потому что адресованы человеку, которого больше нет.
Где вы уже не работаете
Есть ещё один вопрос, который многие компании стараются не задавать себе.
• Где мы больше не эффективны?
Не где мы хотим быть эффективными.
Не где мы были успешны пять лет назад.
А где мы реально не работаем сегодня.
— Какие продукты перестали приносить прибыль?
— Какие каналы перестали окупаться?
— Какие сегменты клиентов больше не дают результата?
— Какие компетенции потеряли ценность?
Большинство компаний предпочитают обсуждать новые возможности.
Это приятнее.
Но иногда главным источником роста становится честный отказ от того, что больше не работает.
Проблема в том, что признать это непросто.
Люди привязываются к прежним успехам.
Руководители защищают старые решения.
Команды защищают привычные направления.
И компания начинает инвестировать ресурсы в прошлое.
В надежде, что оно вернётся.
Но рынок обычно не интересуется нашими надеждами.
Когда решения перестают работать
Одна из самых неприятных особенностей бизнеса заключается в том, что даже хорошие решения имеют срок годности.
То, что привело компанию к успеху вчера, может мешать ей завтра.
— Сильный продукт может превратиться в балласт.
— Эффективная структура — начать тормозить развитие.
— Успешная бизнес-модель — перестать приносить деньги.
— Опытный сотрудник — оказаться заложником старых подходов.
Поэтому опыт иногда помогает.
А иногда становится источником ошибок.
Опыт говорит: «Мы уже проходили через это».
Рынок отвечает: «Нет. Это другая ситуация».
Чем быстрее меняется среда, тем опаснее автоматически использовать старые ответы.
Что такое настоящая адаптация
На мой взгляд, адаптация начинается не с действий.
Она начинается с понимания.
С понимания того:
— кто ваш клиент сегодня;
— за что он готов платить;
— какие проблемы для него стали важнее;
— где вы создаёте ценность;
— где перестали её создавать;
— какие возможности появились;
— какие возможности исчезли.
Только после этого имеет смысл обсуждать решения.
Сокращать расходы или увеличивать?
Нанимать людей или уменьшать команду?
Усиливать продажи или менять продукт?
Все эти вопросы вторичны.
Первичен вопрос о реальности.
Потому что стратегия — это не набор инструментов.
Стратегия — это соответствие действий текущей реальности бизнеса.
Вопрос, который стоит задать себе сегодня
Когда руководители говорят мне: «Надо адаптироваться»,
я обычно задаю встречный вопрос.
Не «Что вы собираетесь делать?»
А другой.
Гораздо более неудобный.
• «Что вы поняли о своём бизнесе за последний год такого, чего не понимали раньше?»
Если ответа нет, то, скорее всего, компания пока ещё не адаптируется.
Она просто действует.
Пробует.
Экспериментирует.
Надеется.
И это не всегда плохо.
Но важно называть вещи своими именами.
Потому что между стратегией и надеждой существует принципиальная разница.
Стратегия опирается на понимание.
Надежда — на удачу.
Главный вопрос
Поэтому главный вопрос сегодня звучит не так:
• «Что делать в кризис?»
Главный вопрос гораздо сложнее:
• «Где мы находимся сейчас и за счёт чего будем зарабатывать дальше?»
Пока на него нет ответа, любое решение остаётся предположением.
А иногда — просто хорошо оформленной азартной игрой.
© Блог «Когда решения не работают»
https://www.1mak.ru/
