Вспомните своё самое провальное решение.
То самое, за которое вам до сих пор немного стыдно. Проект, сгоревший вместе с бюджетом. Ключевой сотрудник, переманенный конкурентами через неделю после повышения. Продукт, на разработку которого ушёл год, а купили его три человека — и двое из них ваши родственники.
Вспомнили?
А теперь ответьте на вопрос: вы уверены, что это решение было плохим?
Я задаю этот вопрос на каждой лекции в Высшей школе экономики и на каждом корпоративном тренинге. И всегда вижу одну и ту же реакцию: замешательство.
Потому что мы привыкли оценивать себя по результатам.
• Хороший результат = я молодец.
• Плохой результат = я дурак.
Но это ловушка.
Иллюзия результата
В 2005 году я открыл свой первый бутик мужской одежды в московской гостинице «Рэдиссон Славянская». Продавал премиальные итальянские бренды — Corneliani и Roberto Botticelli. Бизнес шёл отлично.
Но я заметил проблему: у этих брендов не было зимних пуховиков, а российские покупатели всё чаще их спрашивали.
Тогда на пик популярности выходил Moncler. Я решил попробовать. Чтобы ограничить риски, взял минимальную партию — только самую сильную модель и ходовые размеры.
Решение выглядело абсолютно разумным:
• спрос есть
• бренд растёт
• товар востребован
• ставка ограничена
А потом наступила зима.
И она оказалась аномально тёплой.
Пуховики просто не понадобились. Я продал около 30% партии. Но самое страшное началось потом: деньги «заморозились» в товаре, возник кассовый разрыв, и нам не хватило оборотных средств на закупку следующего сезона. Под угрозой краха оказался весь бизнес.
Я принял плохое решение?
А теперь представьте противоположную ситуацию. Человек выпивает полбутылки, садится за руль, развивает 140 км/ч по городу, подрезает поток и... благополучно доезжает до дома.
Результат отличный — он дома. Решение было хорошим?
Конечно, нет. Это просто повезло.
ХОРОШЕЕ РЕШЕНИЕ ≠ ХОРОШИЙ РЕЗУЛЬТАТ
Это первый и самый важный вывод. Запомните его:
• Хорошее решение не гарантирует хороший результат.
• Результат сам по себе ничего не говорит о качестве решения.
Мы привыкли оценивать решения задним числом. Но это ошибка. Потому что результат зависит не только от нашего решения. На него влияют две другие силы — внедрение и среда.
Что такое решение на самом деле
Когда я задаю вопрос «Что такое решение?» на своих лекциях, слышу типичные ответы:
• выбор
• принятие одного варианта из нескольких
• поиск лучшего варианта
• план действий
• приказ
Проблема всех этих определений: они описывают, что мы делаем, но не объясняют, что на самом деле происходит.
Я предлагаю посмотреть на решение иначе:
РЕШЕНИЕ = СТАВКА РЕСУРСОВ НА ГИПОТЕЗУ БУДУЩЕГО
В этом определении три ключевых слова:
1. ставка,
2. ресурсы,
3. гипотеза будущего.
Разберём каждое.
СТАВКА: почему не выбор?
Давайте сравним две игры:
| Параметр |
ШАХМАТЫ |
ПОКЕР |
| поле |
все фигуры открыты |
карты соперников скрыты |
| случайность |
отсутствует |
влияет на результат |
| ключевой фактор |
глубина анализа |
управление рисками |
| суть действия |
выбор правильного хода |
ставка в условиях неопределнности |
В шахматах нет случайностей. Если вы просчитали на 10 ходов вперёд — вы выиграли. В покере вы можете сделать идеальный расчёт и проиграть из-за одной карты.
Мы привыкли думать, что управление — это шахматы. Что если мы всё просчитаем, успех гарантирован. Но это иллюзия.
Бизнес гораздо больше похож на покер, чем на шахматы.
Руководитель делает ставки:
• нанимает сотрудника — ставка
• открывает филиал — ставка
• запускает проект — ставка
• решает ничего не менять — тоже ставка
В бизнесе вы не выбираете правильный ход. Вы делаете ставку в условиях неизвестности.
ГИПОТЕЗА БУДУЩЕГО: на что мы ставим?
На что мы ставим?
На будущее. Но будущее мы не знаем. Поэтому любое решение содержит предположение о том, что произойдёт.
• Мы запускаем новый продукт — мы ставим на гипотезу: «Клиенты будут его покупать».
• Мы повышаем зарплату — мы ставим на гипотезу: «Сотрудники станут работать лучше».
• Мы открываем филиал — мы ставим на гипотезу: «Спрос в этом городе окажется достаточным».
Любое решение — это проверка гипотезы о будущем.
РЕСУРСЫ: чем мы рискуем?
Бесплатных решений не бывает.
Когда подчинённый говорит:
• «Давайте попробуем, это же ничего не стоит»,
— остановите его. Спросите:
• «Какие «фишки» мы кладём на стол?»
«Фишки» — это не только деньги:
• время команды
• фокус внимания руководства
• репутация
• отношения с клиентами
• энергия компании
• инфраструктура
Решение начинается только в тот момент, когда одновременно возникают три условия:
1. Вы рискуете чем-то ценным — ставка
2. Вы ограничены в том, чем рискуете — ресурсы
3. Вы не знаете, что произойдёт — гипотеза будущего
Качественное решение = разумная ставка
Если результат не критерий, то как оценить качество решения?
КАЧЕСТВЕННОЕ РЕШЕНИЕ = РАЗУМНАЯ СТАВКА
Разумность ставки определяется не интуицией, а дисциплиной вопросов, которые вы задаёте себе до того, как передаёте ресурсы.
Вот чек-лист, который я использую сам и рекомендую своим клиентам. Проверяйте каждое решение по этим вопросам до того, как сделаете ставку.
| № |
ВОПРОС |
КРИТЕРИЙ |
ОЦЕНКА |
| 1 |
Видим ли реальность? |
Назовите три факта ПРОТИВ вашей гипотезы. Если не можете - это не гипотеза, а слепая вера
|
|
| 2 |
Понимаем ли неопределённость? |
Что именно мы НЕ знаем? Уверенность в том, что "всё просчитали" - первый признак возможного провала
|
|
| 3 |
Стоит ли игра свеч? |
Потенциальный выигрыш больше вашей ставки? На сколько?
|
|
| 4 |
Оцениваем ли сценарии? |
Есть ли у нас три сценария: лучший, худший, базовый?
|
|
Если решение прошло этот чек-лист — ваша ставка разумна. Но даже разумная ставка может проиграть.
Почему?
Формула РЕЗУЛЬТАТА: три силы
На любой бизнес-результат влияют три силы:
РЕЗУЛЬТАТ = РЕШЕНИЕ + ВНЕДРЕНИЕ + СРЕДА
Разберём каждую.
Сила 1: Качество решения (создаёт потенциал)
Это то, что мы уже обсудили. Разумная ставка создаёт потенциал. Но потенциал — это ещё не результат.
Сила 2: Качество внедрения (реализует потенциал)
Прекрасное решение может быть убито плохим исполнением.
| качество РЕШЕНИЯ |
качество ВНЕДРЕНИЯ |
РЕЗУЛЬТАТ |
| высокое |
высокое |
максимальная вероятность успеха |
| высокое |
низкое |
потенциал утерен |
| низкое |
высокое |
быстрое ускорение ошибки |
| низкое |
низкое |
закономерный провал |
Чтобы решение не погибло на этапе внедрения, проверьте три фильтра:
1. Хотят? — мотивация, поддержка, сопротивление
2. Умеют? — знания, навыки, компетенции
3. Могут? — ресурсы, время, инфраструктура
Сила 3: Среда (корректирует итог)
• Насколько случайность влияет на ваш бизнес?
Поставьте оценку от 1 до 10.
Я часто наблюдаю на тренингах: в начале блока средняя оценка ниже, чем после того, как я рассказываю истории. Что изменилось? Случайность стала сильнее влиять на бизнес?
Нет. Мы просто стали иначе смотреть на результат.
Случайность — это не отсутствие причин
Здесь обычно возникает возражение:
• «Какая ещё случайность?
У каждого события есть причина. Если бизнес провалился — значит, плохо просчитали риски».
Да. У каждого события есть причина.
• Но можем ли мы знать все причины заранее?
Можем ли мы точно знать:
• что завтра сделает конкурент?
• какой клиент неожиданно уйдёт?
• что изменит государство?
• кто из ключевых сотрудников заболеет?
• какой поставщик подведёт?
То, что у события есть причина, не означает, что мы способны заранее эту причину узнать и учесть.
Кроме того, причины не просто складываются в линейную цепочку A→B→C. Они взаимодействуют. А влияет на Б. Б влияет обратно на А. Параллельно существует цепочка у клиента, конкурента, поставщика. И все они пересекаются.
Знать причины ещё не значит знать траекторию всей системы.
История о том, как 15 миллионов растворились в воздухе
В 2016 году я убедил собственников «ЮлМарт» создать сеть пунктов выдачи заказов по всей России. Сегодня ПВЗ — привычная часть рынка. Но тогда рынок практически не был сформирован.
План был простой: я открываю 5 пилотных точек, отрабатываю модель, затем запускаем франшизу. Цель — 1000 ПВЗ к 2019 году. Экономика: около 100 000 рублей чистой прибыли с одного пункта в месяц.
А реальность оказалась лучше прогнозов.
Первый ПВЗ с первого месяца дал 300 000 рублей чистой прибыли, на втором — почти 500 000. Второй и третий пункты показывали около 400 000 рублей в месяц. Я подготовил франшизу и готовился к масштабированию. Решение не просто выглядело разумным — первые результаты подтверждали гипотезу.
А потом выяснилось то, чего я не знал в момент принятия решения.
Между собственниками «ЮлМарт» шёл тяжёлый корпоративный конфликт. Начались суды, корпоративная борьба, проблемы с финансированием. Компания столкнулась с серьёзными финансовыми проблемами и в итоге — банкротством.
Что произошло с моим проектом?
Ничего. Никому уже не было дела до ПВЗ. Проект умер вместе с компанией. Я потерял почти 15 миллионов рублей инвестиций.
Было ли решение о создании сети ПВЗ плохим?
Сегодня я считаю, что нет. Можно спорить с расчётами, можно спорить с моделью масштабирования. Но на тот момент у меня были основания считать ставку разумной. А первые результаты подтверждали это.
Я просто не знал о факторе, который в итоге оказался определяющим.
Иногда хороший проект погибает не потому, что предприниматель неправильно думал. Иногда в систему приходят события, которые он просто не мог учесть.
Три лица неизвестности
В обычной жизни мы называем всё это «случайностью». Но профессионально нужно различать три разных понятия:
| |
СЛУЧАЙНОСТЬ |
РИСК |
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ |
| Что знаем? |
знаем возможные исходы |
не знаем исход, но знаем вероятности |
не знаем даже возможные исходя |
| Пример |
бросок кубика (1-6) |
кредитный портфель (3,5% дефолтов) |
новый рынок без аналогов |
| Инструмент |
расчёты |
статистика |
эксперименты + запас прочности |
| Кто работает |
аналитики |
страховщики |
предриниматели |
Чем выше неопределённость, тем больше мы должны полагаться на эксперименты и запас прочности, а не на расчёты.
Четыре правила игры со случайностью
Экономист Фрэнк Найт писал о риске и неопределённости. Легенда покера Дойл Брансон — о стратегии игры в условиях неизвестности. Если соединить их идеи, получаются четыре правила:
1. Запас прочности (Bankroll Protection)
Никогда не ставьте последнюю фишку. Компания должна иметь подушку безопасности, чтобы пережить чёрную полосу.
2. Размер ставки (Bet Sizing)
Одна гипотеза не должна угрожать существованию компании. Ошибка должна быть переживаемой.
3. Скорость обратной связи (Fast Fold)
Умейте вовремя сбросить карты. Если новые данные говорят, что гипотеза не работает — выходите. Не цепляйтесь за уже вложенные ресурсы.
4. Количество попыток (Volume of Hands)
На короткой дистанции правит удача. На длинной — качество стратегии и дисциплина.
Как приручить удачу: две истории
История первая: Parker
С 1994 года я пытался получить контракт с Parker — известным брендом пишущих принадлежностей. В России уже работали два дистрибьютора, и менеджмент Parker говорил «нет» каждый год.
Я приезжал на выставку в Дюссельдорф — отказ. Летел в штаб-квартиру в Великобритании — отказ.
Шесть лет подряд.
А в 2000 году они сами вызвали меня на стенд во Франкфурте и предложили контракт.
Что произошло? В Parker сменился генеральный директор. Старый уходил на пенсию, новому нужны были результаты. И тут неожиданно обанкротился их дистрибьютор в ЮАР. Им срочно понадобился новый партнёр. И кто-то вспомнил: «А ведь к нам шесть лет подряд приходит один настойчивый русский».
Я не мог управлять сменой директора. Я не мог предсказать банкротство в ЮАР. Но я контролировал одно: количество попыток. Если бы я сдался после первого отказа, в 2000-м дверь открылась бы в пустой коридор.
История вторая: Баста
В одной из песен баста поёт: «Никто не знает, кому как карта ляжет».
Но посмотрите на его реальную деятельность:
• 30 новых треков в год
• 100 концертов в год
• 12 клипов в год
Он не знает, какой трек станет хитом. Но он генерирует столько попыток, что удача просто не может пройти мимо.
Итог
1. Хорошее решение ≠ хороший результат. Результат — ненадёжный критерий качества.
2. Решение = ставка ресурсов на гипотезу будущего. Три ключевых слова: ставка, ресурсы, гипотеза.
3. Качественное решение = разумная ставка. Проверяйте решения чек-листом до того, как сделаете ставку.
4. Результат = Решение + Внедрение + Среда. Управляйте тем, что можете, и будьте готовы к тому, что не можете.
5. Принятие решений — это процесс, которым надо управлять. Это навык. Он возникает не случайно, он появляется благодаря осознанной практике.
Последний вопрос
Когда в следующий раз ваше решение приведёт к плохому результату, прежде чем сказать себе «я принял плохое решение», задайте три вопроса:
1. Я принял плохое решение?
2. Я плохо его внедрил?
3. Или просто карта легла не в мою пользу?
Это три совершенно разные проблемы. И решать их нужно по-разному.
А если вы хотите научиться принимать разумные ставки в мире, где будущее неизвестно, — я знаю, как этому научить.
Этот текст основан на моей лекции для студентов Высшей школы экономики. Если вы хотите, чтобы я провёл этот тренинг для вашей управленческой команды — напишите мне. Разберём ваши реальные кейсы, проверим ваши ставки на разумность и настроим процесс принятия решений.
Хорошего вам «покера». И помните: на длинной дистанции побеждает не удача, а дисциплина разумных ставок.
P.S. Какое ваше самое провальное решение, которое на самом деле оказалось разумной ставкой?
Напишите в комментариях — я отвечу каждому.
